建设好LED基层销售主管队伍，重要而紧急

销售主管是公司业务团队中最小战斗单元的一把手，他们是真正与公司业务团队、经销商业务团队一起战斗的前线指挥员。公司业务人员的实战培训、跟线指导、业务考核；经销商及业务队伍的指导、管理、考核；公司竞争策略的落地、重点工作的执行；两支队伍激情的焕发、战斗力的提升；企业文化、公司管理制度、流程的宣贯、践行;所在组织与团队的绩效等，莫不与他们直接相关。简单一句话，主管强了，两支队伍的执行力、战斗力就强；市场业绩就好。反之亦然。

可现状呢？随着几年前大批*秀销售主管走上中层管理岗位，主管队伍薄弱的矛盾愈发凸显，仓促提拔的主管，不明白主管的工作内容、工作标准、能力素质要求就匆匆上阵，面对新的管理岗位，一头雾水，找不着北，工作低效，策略难以落地，执行力不高者，为数不少；甚至部分大区出现主管岗位空缺，一定程度形成基层管理真空。现实严峻，形势逼人思考。

如何办？怎样快速提升基层管理者的素质能力？怎样让基层管理人员的发展形成良性循环？怎样打造一支*秀的基层管理团队，真正让他们成为公司发展的基石？对我们来说就显得既重要又紧急。

我们需对销售主管的素质、能力要求；工作内容、职责、标准的界定；如何在*秀的一线业务人员中根据要求的素质、能力、标准去发现、选拔有潜质的人员；再对他们进行对标、培养、辅导、定期测评，以观察其是否适合上岗；对资格、资质、能力具备的人员，如何让他们的上岗过程变得有仪式感、成就感，真正体现出职业历程的进步与提升；对新提拔与现有的销售主管如何进行管理、跟踪、考核，对其胜任能力进行测评；如何根据销售主管的能力、业绩、综合表现对主管进行分级管理，如见习主管、销售主管、中级主管、高级主管，让其在主管的岗位仍有上升的空间；如何对*秀的销售主管进行有效的职业规划与发展培养，以为更高层级的管理岗位作好人才储备。

如何去有效解决这些问题，需要人力资源、销售管理部门牵头，成立专门的项目组去梳理、逐项推动，以形成完整的体系去支持销售主管队伍的建设。但要真正有效解决，核心仍在我们的中、高层管理人员，我们是不是把基层销售主管的发现、培养、选拔、管理、评估、发展等纳入组织、队伍建设的重要内容去抓，是不是紧扣核心策略、重点工作、行动计划去关心他们、去辅导他们、去帮助他们、去培养他们。不仅成为他们工作上的管理者，更是他们职业生涯的导师、生活中的朋友，是他们事业进步的助推者。

销售主管的发展不仅是对销售主管的考验，更是对中、高层管理人员自身的团队、组织建设能力的考验。

基层管理人员的选拔、培养、管理、发展问题，不仅是解决了基层的管理能力问题，更是中高层管理人员队伍建设能力的提升，也为更高层级管理队伍建设找到了可参照的体系；通过体系化的建设，真正打造出一支强悍的基层管理人员队伍，我们的目的就达到了。