重塑员工的战略行为

    全球管理咨询公司合益集团（Hay Group）的数据显示，全球只有不到10%的组织能够有效地实施战略。在战略执行的四大障碍中，就有三大障碍与员工直接相关。换言之，员工行为关系组织战略的成败。

    在日前召开的合益集团70周年庆暨员工效能高峰论坛上，该集团Insight效能中心全球高级顾问马克·罗伊尔（Mark Royal），以及该集团大中华区副总裁蒋安奕、华南区副总经理郭春满接受本刊采访，深入探讨塑造怎样的员工行为以保障战略的有效执行。

    战略执行的四大障碍

    世界经理人：与运营流程等公司要素相比，员工在公司战略执行中扮演怎样的角色？

    蒋安奕：从合益的全球数据中我们发现，有没有战略现在已经不是衡量一个公司绩效高低的核心要素，战略的实施是最重要的。全球只有不到10%的组织能够有效地实施战略。

    诚如你所讲，实施战略的要素有很多。在这些要素中，员工扮演什么角色，我们合益也做了深入的研究。我们去研究为什么90%以上的公司不能有效地实施战略，是什么阻碍了它们。我们看到了四个最重要的障碍。

    第*个障碍我们称之为愿景的障碍。很多组织有战略有方向，但是它们不能在员工中形成一致的声音和理解，不能形成合益所谓的“一个愿景，一个声音”。愿景的障碍说到底是员工对这个愿景不能达成一致。

    第二个是能力的障碍。很多组织有很好的战略和方向，但是它整个队伍，尤其是员工队伍的能力匹配不上去，很难支撑实现战略的转型和目标。举个例子，我相信深圳、东莞的电子制造企业、研发机构都想像三星、苹果那样成功，但是我们确实要意识到，由于受限环境和机制，员工队伍的能力和素质和这些高绩效公司的员工能力和素质相比还是有一定差异的。

    第三个我们称之为文化的障碍。任何一个新的战略、新的方向，最终都需要人的心智模式和行为模式的改变，才能够得到有效的实现和支撑。而这个过程中，广大员工的心智模式和行为模式能不能根据战略做相应的调整，去实现新的战略转型目标对心智和行为的要求，展现出他们日常应该展现的行为，这是一个非常大的挑战和障碍。

    第四个才是制度的障碍，包括流程、机制和政策。

    这四大障碍中，前三个障碍都跟员工有重大的联系。我们在帮助组织成功的过程中，去调整它们的愿景，变成“一个愿景，一个声音”，调整它们的文化，调整它们的价值观，调整员工的心智模式和行为模式，再配合好相应的机制和流程，这样它们成功的可能性就会大大提高。

    马克·罗伊尔：合益集团在过去15年中，每年都和美国《财富》杂志合做“世界上最受赞赏公司”榜单的研究。除了找出这些组织，我们也研究并理解导致它们成功的*佳实践和方法。我们研究这些组织的战略执行问题，发现它们比预想的更加有效地执行战略。一个主要的成功因素就是它们自上而下传达战略目标的清晰度。在大多数组织中，清晰度水平在高层是较高的，但是到了中层和广大普通员工，清晰度就大大降低。而最受赞赏公司在员工的层级上，更加有效地让许多人理解其战略。

    我们的研究还显示，最受赞赏公司以至少三种方法，把员工和战略联系起来。一是简洁明了的沟通。它们更好地以简洁的讯息来交流其组织计划在何处以及如何展开竞争并赢得竞争。

    第二，它们更好地在组织多个管理层级上确保一致性。这意味着，员工们从中层管理者和高级领导者那里听到的关于战略的讯息，都是一样的。

    第三点也很重要，就是它们强调管理者需要平衡关注其职能部门的工作重点和整个组织的战略目标。这是由于管理者有一种倾向，特别是在变革时期和困难时期，倾向于只关注自己部门的工作重点，而忽视他/她及其团队需要支持更大的组织的战略。

    世界经理人：在战略执行不力的那些中国企业中，员工主要缺乏什么能力？

    蒋安奕：我们最近在华南地区帮助一家中国领先的手机生产商，去实现从功能机向智能机的转型。其实在2009年智能机时代来临之前，他们是业界的标杆，日进斗金。但是一夜之间，整个行业发生了巨大的变化，从功能机时代走向了智能机时代。怎么办？出路在哪？他们的管理层也已经在两三年前就意识到智能机时代的来临，他们也在组织架构、流程、机制上做了很大的调整，去应对智能机时代的到来。但是，他们花了重金打造的第*款智能手机非常失败。

    他们就请到了我们，去帮助他们反思究竟是什么东西阻碍了战略的实施。这里面有很多因素，特别是员工的能力问题。通过大量的、合益特有的一些行为事件的访谈，以及对人的冰山的深层认识，我们一个一个地去看他们的关键人员、干部队伍和员工队伍，看看他们的短板到底在什么地方。我们找到这些短板，去有针对性地改变这些短板，让他们的短板提升，更加适应智能机的时代。

    其实，从本质上讲，员工都没有什么长板和短板，只是说跟你要去的方向之间的差距是什么。他们以前是做功能机的，他们鼓励的员工行为是：尊重领导的命令；严格按照流程办事；强调质量控制、风险的把握，他们的机器质量很好，怎么摔都不坏；不要出错，干活非常努力。这是他们擅长的地方。

    但是到了智能机时代，我们发现原来的长处阻碍了他们优势的发挥。有一些短板就出现了。比如说，他们的员工不太善于跨领域的思考，做制造的员工不太去想研发的事情，做工业设计的员工，不太了解软件开发的事情，而智能机时代非常需要员工能跨领域地思考。再比如，他们不太擅长发挥水平的影响力，去进行跨部门的合作和协作。

    在过去的两年里，我们通过一系列的工具、方式、流程干预和研讨会，让他们学会怎么进行跨领域的思考，怎么进行水平的推动和影响力。所以他们很高兴地看到，他们最近几款智能机的开发非常成功，市场也获得了很好的口碑，他们整个士气也为之一振。

    马克·罗伊尔：我想补充一点。除了培育和开发能力，我们也看到许多组织为了战略而收购相关能力。一个例子就是我们服务过的武田药品公司（Takeda Pharmaceuticals），这是日本一家制药公司，实际上也是世界上最早的制药公司之一。在一个变化无常的市场中，武田公司像其他制药公司一样，感受到极大的压力，不论是在产品和服务上，还是整个组织上，都必须把公司变得更加具有创新力。

    武田公司最近收购了一家很大的欧洲制药公司，名为奈科明（Nycomed）。武田认为奈科明是具有吸引力的收购对象，其原因是奈科明既拥有和武田互补的产品，又拥有很强的创新能力。武田公司历史上非常擅长于执行，但是其组织不太灵活，创新是短板。当武田和奈科明合并的时候，我们帮助他们评估两个组织的文化，帮助他们以*好的方式进行组织融合，从武田的角度，就是最有效地利用奈科明的创新能力。

作者：明语