LED企业频“换帅” 操盘手命运在谁手？

    众所周知，不论在照明行业还是其他行业，对于职业经理人来说，“离任”都是必经的一件事，只不过是时间长短问题。然而即便如此，近期听闻吴正喆突然离开亿光集团时，行业仍然为之一震。

　　行业为之震动的原因，一则是吴正喆在任期间为亿光创造出不菲的价值，两者似乎正处于“蜜月期”，却突然宣布“分手”，确实让人如雾里看花，很是费解；另一方面，众多LED高管离任的原因一栏里填写的都是“个人原因”、“身体原因”、“工作繁忙”等，但真正的原因是否如表面这么简单，颇耐人寻味。

　　2014年，众多LED行业纷纷传出“人才荒”，“辞职潮”却一波未平一波又起，这是否是LED大洗牌暴雨前的狂风？暴雨过后，LED操盘手的职业命运又将走向何方？

　　命运分析

　　操盘手之于老板：是伙伴还是员工？

　　操盘手就是为别人的企业做管理的人，即职业经理人。企业聘请操盘手的目的是有效解决企业系统建设，提高企业利润，用最实操的方式，促进企业*高层管理文化高度统一，从而壮大企业。一般而言，操盘手作为企业高层，应具备“懂老板、懂企业、懂行业”以及“会用人、会管理”等技能，能为企业带来持续性的利益增收。当一个操盘手接受一个企业的聘用时，其与企业老板的经营理念、价值观、发展目标等方面必有一定的相符之处，企业老板也会给予其相应的尊重、信任及发展空间，但“蜜月期”一过，两者之间是否还会再像以前一样“惺惺相惜”，则无法定论。

　　企业要存活并发展，要有老板的高瞻远瞩，更要有好的操盘手，才能落地生根。*秀的操盘手需要具备规划能力、执行能力、沟通能力，还要懂得以老板的角度来看待问题。操盘手比较注重过程，但老板比较注重结果，站在结果的角度上看过程，会更明白过程怎么走比较好。

　　正如马斯洛需求层次理论所言：人的需求层次从最底层的生理需求到*高层次的精神需求共有五个层次，能满足其中三个即可。

　　对于一个企业而言，企业的存活取决于*高领导者的战略目标，而企业的发展则取决于操盘手。老板是*高决策层，对于工作布局、融资、人力资源的运用方面，老板和操盘手是合二为一的。因此在企业存活与发展的过程中，老板与操盘手都是缺一不可的成功要素。

　　操盘手一般需要具备的四个能力

　　操盘手之于企业：是归属所致还是利益所趋？

　　操盘手之于企业：是归属所致还是利益所趋？

　　企业发展在不同的阶段需要不同的操盘手。从吴正喆的职业生涯来看，他先后操盘过数家大型企业，时间皆为2年左右。所以说，他的操盘方式在企业的某个阶段可能是适合的，但是否符合企业长远的发展需要，则是不确定的。就像广东粤志照明总经理张沃仁所说的：“不能否认，由‘吴正喆’领衔主演的《亿光传奇》在开幕的前半部非常精彩。无论是人物的塑造、角色的扮演、故事的情节、包袱的设置、场面的恢宏等包括细节都是可圈可点！这样的‘影片’就算只演半部，也足以吸引全国无数的‘热血青年’膜拜，让这部《亿光传奇》变得魅力无限！”众多行业人士都认为，亿光与吴正喆的“分手”具备必然性。因为博奥司才是吴正喆的真正根基所在，而亿光只不过是他职业生涯的一个“过客”。

　　其实，在企业的成长过程中，操盘手与企业之间实际上是有着明确的分工，但两者之间又会因为归属的问题而彼此联系。当中，企业更多的是考虑宏远的发展战略，而操盘手则以监管的身份制定切实的策略和战术。然而，两者之间往往会因为某种原因产生不可避免的分歧或者矛盾，要么是理念发生碰撞，要么是实践出现矛盾，当事件发生时双方总会产生一些主动或被动的不认同，这对于操盘手来说是一个重大的人生考验，对企业同样如此。双方最终的目的都是为企业这个大家庭创造良好的价值，至于如何创造，操盘手在其中的角色作用最终是正向还是反向推导，亦或是以赌博或稳扎稳打的心态创建健康的企业，这都取决于操盘手良好的心态以及敏锐的长远目光。

　　企业老板可能会为了一时的利益，为操盘手制定不切实际的目标，或者因为对市场的判断失误，造成企业战略偏移。面对这样的情况，有的操盘手为了完成企业老板制定的目标，急于求成，留下一些后遗症。有的操盘手则会积极与老板沟通，及时调整策略，将公司的利益放在第*位。这样的操盘手才是真正将自己的价值与企业的价值、自己的利益与企业的利益捆绑在一起的合格操盘手。

　　行家支招

　　方向一致才能实现共生共荣

　　深圳珈伟光伏照明股份有限公司副总裁 刘克锋

　　当前，照明行业大部分企业的操盘手都是老板自己，职业操盘手队伍素质参差不齐，个别操盘手因为自己的原因让企业付出了巨大的代价，甚至倒闭，这让很多企业老板再三权衡如何才能聘请合适的职业操盘手。

　　操盘手选择一家企业，需要考虑几个问题，首先要考虑个人的价值能否发挥出来，平台很关键。其次，还要考虑实现财富自由、身心自由的需求。操盘手要想在企业待得久，首先能力必须没有问题，能够推动企业发展，个人要具备解决问题的能力、营销能力、管理能力等，有解决企业发展中遇到困难和挫折的思路、方法。其次，文化能够相通相容，任何企业都有优点和缺点，操盘手能否融入企业，并与企业老板一起去推动企业成长，企业老板对操盘手的缺点能否包容。其三，操盘手要能够团结人，让很多人从各个层面来支持他实现目标，同时还要具备获取资源的能力，获得老板支持。

　　企业老板和操盘手要想共生共荣，价值观很重要，找到志同道合的职业经理人太难，当志同道不合的时候，就要考验企业老板的胸怀是否宽广。当然，如果操盘手的能力不具备，不能推动企业发展，企业老板一定会换人。操盘手要想在企业待的久，仅仅具备做事的能力还不够，还必须在企业发展的过程中不断证明自己的价值。企业的发展是连续不断的战役，操盘手必须不断取得胜利。企业在发展中，一定会遇到困难和挫折，面临阶段性困难时，操盘手和老板的磨合就非常重要，操盘手能够获得怎样的资源支持很关键。建立合适的机制，完善激励制度，明确角色定位和分工，是企业老板和操盘手实现共生共荣必须要解决的事情。只有老板和操盘手方向一致，才能实现企业的长久发展。

　　建立信任感方是操盘手生存之道

　　安徽湛蓝光电科技有限公司总经理 吴小军

　　在企业的发展过程中，操盘手需要极高的情商、诚信、专业、洞察力、管理能力和广泛的人脉资源。情商在操盘手的职业素养中之所以排名第*，是因为情商高的人，才会跟老板、跟下属进行良好的沟通，建立良好的沟通机制。沟通是一切工作的前提。第二是专业、诚信，套用一句熟语就是“专业铸造品质，诚信赢得未来。”第三是洞察力，*秀的操盘手要能在复杂的市场环境中审时度势，明察秋毫，做出正确的战略决策，并且要超出老板的期望值。第四是管理能力，*秀的操盘手要有卓越的管理能力，特别是能从企业的实际出发，建立一套适合企业发展的短效和长效绩效考核机制。最后是广泛的人脉资源，人脉是*牌，一个*秀的操盘手应该在行业内具有广泛的人脉，在企业发展的十字路口才有贵人相助。

　　一个企业能否存活下来并得到长足的发展，并不仅仅取决于操盘手或者老板个人，而是需要两个人的共同合作，才能产生1+1＞2的“黄金组合”。套用王立群教授的话说：“首先自己要行，其次说你行的人一定得行，如此强强联合，才能打造双赢结果。”

　　面对中国目前复杂的企业内外部环境，老板要明白，不是操盘手一出手，新制度一出台，就能万事大吉。企业在破旧立新的过程中，一是需要时间，二是要顶住业绩的压力。

　　一个*秀的操盘手，要给公司建立一套完善的企业管理制度、规范的营销管理体系，往往会牺牲一些短期的业绩，甚至需要刮骨疗伤，如果老板过于急功近利，只关心财务数据，矛盾就因此产生。实际上，短期的财务报表数据并不能真正反映一个操盘手的成功或失败。还有就是有些老板并不想招一个操盘手，只是想在自己旧有的思想框架体制下，招到一个能提升业绩的销售总监，换句话说老板想招的仅仅是提升销售业绩的“神人”。有时老板会制定一个很高的业绩目标，操盘手为了迎合老板，往往以透支市场为代价，拔苗助长。时间一长，各种问题就暴露出来了，双方只好不欢而散。中国的市场环境乱象丛生，老板要有非凡的眼光和胸怀，要懂得授权和监督，操盘手要有良好的专业和道德素养，要有科学的规划和运营，让老板放心。

　　最后，我想给中国的操盘手一个忠告，刚到一家企业时，要有一点智慧，要懂得集中优势兵力，集中企业的优势资源，重点突破，做好开局，初战必捷，和老板建立信任感，方是生存之王道。

　　平等看待操盘手的价值

　　勤明士销售副总经理 李强

　　操盘手在企业的经营管理中占据重要地位，但一个企业能否存活并发展，主要取决于老板。当企业老板拥有资金并投入某项目时，操盘手才会获得发展的机会。

　　令人无奈的是，操盘手在一家企业通常待不长久，准确地说，操盘手一心想在一家企业长期发展下去尤其艰难，这可以从两方面分析：首先，若是操盘手与老板共同成长的企业，会相对久远，两者是合作伙伴的关系。可以想象，在刚创业之际，市场尚未开拓，彼此共同研发产品，共同商讨市场对策，久而久之自然会产生深厚的革命情感。当企业壮大以后，沟通时间变得简短，彼此之间逐渐出现矛盾，再加上能担任管理阶层的操盘手大多数个性极强，做事雷厉风行。矛盾产生后，说不定哪天就会突然转身离开。其次，如果是资本雄厚的企业，正要进行项目投资或规划大调整时，需要的是有能力的员工而不是合作伙伴，那么就非常简单——花钱聘请人才，做得好就留下，做得不好就离开。

　　不管在哪个行业，企业老板与操盘手的共同成长都具有阶段性的特点，能真正携手共荣地走下去的是极少数。一方面，难以找到利益的平衡点是导致企业老板与操盘手“分手”的重要原因。伴随企业成长的操盘手认为自己早已超越当初的价值，随着欲望一步一步扩大，在利益无法妥协之时也是操盘手离开之时。另一方面，某些企业老板应正确看待操盘手的价值体现，企业遭遇困境时，操盘手是立下汗马功劳的大臣，而企业走出危机并得到长足发展时，便觉得操盘手的岗位谁都能代替，是否存在已无关紧要。如此一来，操盘手想在一个企业长期待下去的可能性偏低。

　　若企业老板真心想与操盘手共同成长，相互支撑，则应找一位心智还不太复杂又有做市场潜质的人才。企业老板给予其一些股份和优厚的待遇作为回报，平等看待操盘手的价值所在，而不只是纯粹的“钱与才”的交易，相信操盘手也会全心全意奉献个人的才能，一心为企业着想。

　　共创、共进、共赢、共享

　　威格光电有限公司总监CMO 王巧丽

　　企业能否存活并发展，主要取决于操盘手。操盘手一般会在小企业待3~5年，在大企业待5~10年左右，具体看时机是否成熟。成功的企业操盘手应该具有良好的习惯和素质，让自己在行业里脱颖而出，例如懂得做人、善于决策、充满热忱、持续创新、架构关系、激励团队以及赢得拥戴等。

　　同时，操盘手还要具备下面几个条件：1.激情，不管在什么时候都对梦想和目标充满着激情和信心；2.责任心，敢于承担一切责任，不抱怨，不推卸责任；3.感召力，对于事业、目标、愿景拥有强大的号召力；4.成果思维，做任何事业都是以成果来检视自己，没有结果的过程也是毫无意义的；5.共赢思维，员工、客户、公司都要共赢，不能只有公司或老板赢；6.可能性，一切皆有可能，相信有可能就有机会。

　　因此，只要企业老板和操盘手能够共创、共进、共赢、共享，一个团结的集体所遇到的任何困难都会迎刃而解。因为集体拥有个人无法比拟的无穷智慧。友爱产生动力，和谐铸就辉煌。或许个人不是最*秀的，但大家在一起就可以组成一个最*秀的集体，团结共进，合作共赢。

　　企业与操盘手之间的矛盾与统一

　　佛山市南海嘉美时代照明有限公司营销中心市场部总监 李志锋

　　吴正喆离开亿光，这是可以预料的事情，只是比大家预料中离开得更早。合作时间的长短，在于双方的满意程度，也就是双方合作的平衡点。

　　企业和职业经理人之间的利益本身既是矛盾又是统一的，这是辩证统一的。简单而言，操盘手和企业之间就是员工与企业的关系，员工希望自己的工资待遇最大化，但是从公司的角度来说，当然希望能有性价比*高的员工，当公司效益很高时，员工的利益自然可以最大化，但当企业没有效益或效益很低的情况下，企业与员工的矛盾就会加剧，这主要取决于职业经理人的目标和定位，是否把打工当作自己的事业来做，企业是否把员工当作企业的主人来看待。

　　至于操盘手去留时间，则是要看企业与其合作效果而定，若企业能满足操盘手心目中的薪资待遇或展示平台来体现其价值，操盘手现实与理想都得到了满足，那么他必定愿意一直与公司合作，把此当作自己的事业来看待。而从雇主的角度来看，操盘手所创造的价值，若能满足企业的需求，企业肯定希望与其保持长期合作关系，甚至想方设法把他捆绑成企业的一份子，所以说，这并没有什么固定的时间或模式。

　　在操盘手与企业老板谁更重要的问题上，当然是老板最重要，没有老板哪来操盘手。有的企业，老板本身就是操盘手。从老板和操盘手双方合作的角度看，就像自行车的前后轮，可能前轮是老板，后轮是操盘手，也可能是两者的位置互换，两者是相辅相成的。